VakbondsstrategieŽn tegenn werkdruk

0
Een publicatie uit 1993 van de voormalige Industriebond FNV
Laatse update:1993

Inleiding

In enkele CAO’s is in 1992 de afspraak gemaakt om de werkdruk te onderzoeken. Bij enquêtes in de schoonmaaksector en onder kantoorvrouwen wordt werkdruk bij de top drie van problemen genoemd. In de chemische industrie wordt handhaving van de veiligheid o.a. vanwege de werkdruk als een probleem onderkend. De werkgevers in de schoonmaaksector erkennen dat de werkdruk zijn maximum heeft bereikt. Uit onderzoek van het CBS blijkt dat in 1989 bijna 52% van de beroepsbevolking klachten heeft over het hoge werktempo. Sinds 1980, toen het percentage 36% was, is het jaarlijks toegenomen. Ruim een derde van de mensen die nu de WAO terecht komen zitten daar vanwege psychische klachten (Smulders en Bloemhoff, 1991). Het is de grootste groep in vergelijking met andere oorzaken. Aangenomen wordt dat het overgrote deel van die klachten te maken heeft met het werk. In 1967 was het met 10% de kleinste groep. Ook Minister de Vries erkent werkdruk als een probleem. “Zo weinig mogelijk mensen in dienst hebben, lijkt het parool, maar er moet wel hetzelfde uitkomen. Sterker nog er moet eigenlijk meer produktie worden gedraaid, van een betere kwaliteit en met optimale dienstverlening” (de Vries 1992). ‘Moderne’ management opvattingen leggen meer verantwoordelijkheid voor omvang en kwaliteit van de produktie bij werknemers, zoals bijvoorbeeld bij de introductie van autonome taakgroepen. Dat heeft ontegenzeggelijk voordelen voor de kwaliteit van het werk. Maar de nadelen liegen er ook niet om. Iedere tegenslag komt voor eigen rekening. Als er geen oplossingen komen leidt de ontstane werkdruk tot klachten, chronische vermoeidheid en tot stress. Op den duur wordt werkdruk betaald met de gezondheid. Het verminderen van werkdruk is niet alleen een werknemersbelang. In organisaties met hoge werkdruk groeien de problemen, neemt de motivatie af en loopt de effectiviteit terug. Het ziekteverzuim en het verloop nemen toe. De interne communicatie loopt niet meer, terwijl dat juist zo nodig is om de extra verantwoordelijkheden waar te kunnen maken. Gevolg is dat de arbeidsorganisatie ziek wordt, met alle gevolgen van dien. Werkdruk vormt een toenemende bedreiging van de gezondheid, het sociale klimaat in ondernemingen en de slagkracht van de industrie. Werkdruk is ook een maatschappelijk probleem. Enerzijds moeten steeds meer werkenden op hun tenen lopen en anderzijds komt een als maar groeiende groep langs de kant te staan, waarvan de psychische en fysieke belastbaarheid niet meer in evenwicht is met de huidige werkbelasting. In die zin jaagt werkdruk de sociale kosten omhoog.

Werkdruk is een van de centrale problemen voor de komende jaren. Deze bijdrage geeft een benadering van de werkdruk vanuit vakbondsoptiek.

Wat is werkdruk?

Er is sprake van werkdruk wanneer het personeel binnen de beschikbare tijd niet of met moeite aan de gestelde taakeisen kan voldoen. Werkdruk is de toestand die ontstaat wanneer een of meer medewerkers gedurende een langere periode de taak niet binnen de gestelde tijd of gestelde normen kunnen uitvoeren. De oorzaken van werkdruk kunnen er vele zijn. Gemeenschappelijk is echter dat er een onopgeloste spanning bestaat tussen de uit te voeren taak en de mogelijkheden van de werknemer (Furda en Meijman, 1992). Om in een concrete situatie werkdruk nauwkeurig vast te stellen is het nodig om te weten: 1. Wat zijn de taakeisen en wat zijn de kwantitatieve en kwalitatieve normen waaraan het arbeidsresultaat wordt beoordeeld? 2. Op welke prestatiemogelijkheden van de werknemer doen de taakeisen een beroep? 3. In welke mate heeft de werknemer de benodigde prestatiemogelijkheden actueel beschikbaar? 4. Is de beschikbare tijd in overeenstemming met de tijd die nodig is om te voldoen aan het gewenste arbeidsresultaat?

Het gaat bij werkdruk altijd om een verstoring van de verhouding tussen ‘eisen en capaciteit’ binnen tijdsgrenzen en de gegeven normen ten aanzien van het arbeidsresultaat.

Vroeger leek het makkelijk om werkdruk vast te stellen. De snelheid van de lopende band bepaalde de werkdruk. Aan het aantal stuks dat van de band rolde was af te meten hoe hoog de inspanning was. Op het moment dat de band een defect was, was er rust. Om rust te krijgen werd zelfs een defect veroorzaakt. De onderhoudsploeg ging aan het werk tot de zaak gerepareerd was. Als een collega naar het toilet moest, was het gedurende korte tijd mogelijk om het werk van twee te doen. Hoewel het werk eenzijdig was, met alle nadelen van dien, was er bij het begin van de arbeidsdag een grote mate van zekerheid over wat er die dag te doen stond. Tegenwoordig kunnen en moeten mensen doorgaans meer regelen op het werk. Dat maakt het werk interessanter, maar aan de andere kant wordt minder doorzichtig hoeveel werk wordt gedaan en vooral hoeveel inspanning daarvoor nodig is. Een machinebediener die ook zelf de instellingen van de machine wijzigt als er een ander formaat gemaakt moet worden, die zelf klein onderhoud verricht en moet zorgen dat de te verwerken hoeveelheden aanwezig zijn, zal per dag een wisselende hoeveelheid produkten kunnen maken, afhankelijk van het onderhoud dat nodig is en de omsteltijden. Als het te verrichten werk wordt gemeten in hoeveelheden produkt, zonder rekening te houden met de andere opgedragen taken die ook tijd vragen, ontstaat er op bepaalde momenten werkdruk. Als de werkdruk de ene dag hoger is en de andere dag lager zal de geleverde inspanning gemiddeld gelijk zijn. Het menselijk lichaam is prima instaat om die wisselingen op te vangen. Maar als de werkdruk chronisch wordt, blijven de gevolgen voor de gezondheid van de werknemer en de gezondheid van de arbeidsorganisaties niet uit. Extra problemen ontstaan als er geen mogelijkheden zijn om bij tegenslag taken uit te stellen en om in de tijd dat het wat rustiger is, vooruit te werken. Door “just in time” moet het werk stipt op tijd worden gedaan, waardoor de werknemer zeer afhankelijk wordt van zijn leveranciers. Bovendien wordt er in de planning geen rekening gehouden met tegenslag. Alle ingebouwde rustmomenten in het werk zijn er inmiddels uit gerationaliseerd. (Tussen-)voorraden worden klein gehouden uit kosten overwegingen. Als de vrachtauto met de grondstoffen voor die dag een lekke band heeft moeten de werknemers in de laatste fase van het produktieproces overwerken. Iedere tegenslag komt voor eigen rekening. Om toch aan de gestelde eisen te voldoen wordt er een schepje boven opgedaan. Er wordt overgewerkt. De pauzes schieten erbij in. Scholing wordt afgezegd. Bij ziekteverzuim van een collega moet een dienst worden door gestaan. ATV-dagen kunnen vanwege de hoeveelheid werk niet worden opgenomen. Ondanks de vermoeidheid wordt er extra energie gemobiliseerd, waardoor het na het werk langer duurt voor het lichaam is hersteld. De gevolgen worden meegenomen naar huis. In de moderne arbeid doen de taakeisen een beroep op alles wat een mens in huis heeft, zowel fysiek als psychisch. De fysieke eisen zijn vaak eenzijdig. De psychische belasting neemt door hogere kwaliteitseisen en automatisering toe: nauwkeurige waarneming, informatieverwerking, beslissingen nemen en ingespannen werken. Ook neemt in een aantal industrieën de emotionele belasting toe. Bijvoorbeeld door agressieve klanten in benzinestations en garages en door angst voor calamiteiten in de chemische industrie. Daarnaast blijft de intensivering van de arbeid doorgaan. Alle ingebouwde rustmomenten in het werk zijn er inmiddels uit gerationaliseerd. Dat leidt tot toenemende problemen in de verhouding tussen ‘beschikbare en benodigde tijd’, tot afgenomen herstelmogelijkheden binnen de arbeid en daardoor tot een grotere behoefte aan herstel van de psychische en fysieke krachten.

Centraal bij werkdruk is dus de verhouding tussen de geleverde inspanning en de mogelijkheden tot herstel. Indien er onvoldoende herstelmogelijkheden zijn leidt dat tot verstoring van de verhouding eisen-capaciteit. Alleen met een verhoogde inspanning is aan de gestelde eisen te voldoen. Op zijn beurt leidt dat tot een grotere behoefte aan herstel. Het wordt een zich zelf versterkend proces tot op een gegeven moment de mogelijkheden tot herstel onvoldoende zijn.

Aanpassen van werk of werknemer?

Er zijn adviseurs van grote ondernemingen die ons willen laten geloven dat de oorzaak van de gevolgen van werkdruk niet in de arbeidsorganisatie liggen maar bij de werknemers. “Ik heb de indruk dat de eigenschappen van de werknemer veranderen waardoor hij minder kan verdragen dan vroeger”, aldus een hoge medische adviseur van Unilever. Hij denkt dat de psychische problemen het gevolg zijn van de problemen die de mensen van huis naar het werk meenemen, zoals die van echtscheidingen en aan drugs verslaafde kinderen. Ook een adviseur van Shell denkt dat het probleem werkdruk te maken heeft met de bril die men opzet. Deze adviseur zegt dat men op twee manieren kan reageren op een chef die niet groet. De eerste is: “Ach, die man heeft het ook druk, laat ik hem maar blijven groeten, dan worden de problemen niet groter”. De tweede is:”Als hij mij niet groet, dan groet ik ook niet meer”. Het gevolg is dat de werksfeer er niet beter op wordt. De gedachte dat de gevolgen van werkdruk voorkomen kunnen worden door te sleutelen aan de attitude van het personeel is wijd verbreid. In personeelsadvertententies wordt gevraagd om een “stress-bestendige medewerker (m/v)”). In de Verenigde Staten wordt veel aandacht besteedt aan uiteenlopende stress-weerbaarheidsprogramma’s. Ook in Nederland steekt dit fenomeen de kop op. Het TNO-NIPG heeft recent een onderzoek afgesloten naar de kwaliteit van cursussen werkstress aangeboden door commerciële instellingen. Het overgrote deel van de cursussen is gericht op aanpassing van de persoon aan de werksituatie en het leren leven met stress. Een van de conclusies uit het onderzoek is dat “de kwaliteit van veel van de aangeboden cursussen op het gebied van werkstress-problematiek twijfelachtig is.” (Houtman 1992) Een andere groeiende markt is die van de opleidingen in tijd-management. Het gaat om individueel agenda-beheer en om het aanleren van vaardigheden om taken te delegeren. De gevolgen van deze delegatie voor eventuele capaciteitsproblemen bij de ontvanger blijven onbesproken. Het ligt voor de hand om bij een vakbondsbenadering van de werkdruk naar de werksituatie te kijken. Ook de ARBO-wet legt de nadruk op het aanpassen van het werk aan de werknemer en niet omgekeerd. Dat wil niet zeggen dat de vakbeweging blind is voor het aanpassen van de werknemer. Opleiding, bijscholing en het aanleren van nieuwe vaardigheden zijn belangrijke hulpmiddelen om de capaciteit van werknemers te vergroten. Maar ook deze activiteiten vragen tijd. Toen door de FNV Bondgenoten de werkdruk bij Unilever aan de orde werd gesteld en er op wees dat vanwege werkdruk het volgen van bedrijfsopleidingen in werktijd in de knel kwam, was het voorstel van Unilever om voortaan de bedrijfsopleiding op ATV-dagen plaats te laten vinden. In een groot aantal gevallen is de capaciteit van werknemers een serieus probleem. Bijvoorbeeld voor oudere werknemers die met computergestuurde machines moeten gaan werken. Het kost hen extra inspanning om nieuwe dingen te leren, omdat het leren op oudere leeftijd minder makkelijk gaat. Als we het hebben over capaciteit hebben we het over kennis, vaardigheden en hulpmiddelen om aan de eisen tegemoet te kunnen komen. Dat is wat anders dan een andere bril opzetten of de attitude veranderen.

Een van de problemen is dat stress niet perse veroorzaakt hoeft te zijn door werkdruk. Buiten de werksituatie doen zich allerlei situaties voor die lichaam en geest uit balans brengen. Echtscheidingen, rampen, het verlies van dierbaren geven ook stressreacties. Het verschil met werkdruk is dat deze oorzaken incidenteel zijn, hoewel de effecten lang kunnen aanhouden. De discussie over het diagnostiseren van oorzaken binnen en buiten het werk in relatie tot een zelfde categorie van gezondheidseffecten is niets nieuws. Sommige werkgevers beargumenteren dat lawaaidoofheid ook het gevolg kan zijn van regelmatig disco-bezoek. Kanker als gevolg van roken werd regelmatig tegenover blootstelling aan asbest gezet. De psychische gevolgen van chronische blootstelling aan oplosmiddelen toont gelijkenis met alcoholmisbruik. In de arbeidsgezondheidkunde is de meest geaccepteerde benadering dat belasting op het werk de defensiemechanismen van mensen niet zodanig mag aantasten, dat een adequaat beroep op deze mechanismen in de privé-situaties onmogelijk wordt.

Management-strategieën en werkdruk

De oorzaken van de toenemende werkdruk moeten in eerste instantie in de management-strategieën gezocht worden. In het algemeen zijn er drie typen management-strategieën die kunnen leiden tot werkdruk problemen:

1. De krimp-strategie. Door kostenreductie wordt geprobeerd het marktaandeel op peil te houden uit te breiden. Investeringen blijven achter. Op ondersteunende diensten wordt bezuinigd. Verloop wordt niet vervangen. Met minder mensen moet hetzelfde werk gedaan worden. Of met dezelfde mensen wordt meer werk gedaan.

2. De pel-strategie. Als bij het pellen van een ui worden eerst de verst van de kern-activiteiten gelegen delen uitbesteed of verzelfstandigd. Uitbesteding van de kantine en transport. Daarna volgt de schoonmaak en het onderhoud. Vervolgens wordt b.v. het interne transport en de levering van halffabrikaten uitbesteedt. De arbeidsorganisatie wordt afgeslankt. Voor pieken worden uitzendkrachten op oproepkrachten ingezet. Door deze externe flexibilisering veranderen de taken van de werknemers aanmerkelijk. Er wordt een toenemend beroep gedaan op afstemming en coĒrdinatie.

3. De pers-strategie. Om de flexibiliteit van de arbeidsorganisatie te verhogen worden ondersteunende taken geïntegreerd in de produktietaken. Middenkader verdwijnt. Door interne flexibilisering worden taken verbreed. Steeds meer taken worden in een functie ‘geperst’. Taakgroepen of autonome groepen worden ingevoerd.

Steeds meer werkgevers geven vorm aan het meer verantwoordelijk maken van de werknemers voor kwantiteit en kwaliteit door de instelling van autonome groepen. De introductie van autonome groepen is een ingrijpende reorganisatie van de arbeidsorganisatie. De positie van het middenkader en stafdiensten verandert omdat taken worden verplaatst naar de autonome groepen. Ongeschoolde werknemers hebben moeite om hun positie te handhaven. Maar ook als eenmaal de autonome groepen zijn ingevoerd en de kinderziekten zijn verholpen blijkt in de praktijk de autonome groep voor velen een bron van werkdruk. Volgens de theorie kan een mens meer werkdruk aan als zijn regelmogelijkheden toenemen. De vraag is of de regelmogelijkheden in de gegeven situatie adequaat zijn. Als de autonome groep b.v. te maken krijgt met omstandigheden (b.v. verlate levering) die ze niet kan regelen ontstaat er werkdruk. Als veel regelmogelijkheden tegelijkertijd aangesproken moeten worden ontstaat ook werkdruk. Meer regelmogelijkheden erbij is dan geen oplossing. De omvang van de regelmogelijkheden wordt zelf een bron van werkdruk (Furda en Meijman 1992).

Het onderscheid tussen de drie strategieën is in de praktijk niet waterdicht. Er komen situaties voor waarbij de drie strategieën tegelijkertijd toegepast worden. Introductie van autonome groepen met tegelijkertijd reductie van personeel en uitbesteding van taken is een avontuurlijke management-strategie met veel onvoorspelbare gevolgen. Zeker is in ieder geval een toename van onvoorspelbare en onbeheersbare situaties in het werk met werkdruk als resultaat. Werkdruk is in de praktijk vaak een veelkoppig monster. Een beoordeling van de werkdruk in het licht van de management-strategie maakt het eenvoudiger het juiste plan van aanpak en adequate vakbondseisen te formuleren.

Aanpak van werkdruk

Om werkdruk in de arbeidsorganisatie aan de orde te krijgen zal in de eerste plaats het bestaan van het probleem door de partijen erkend dienen te worden. Vervolgens dienen aard en omvang bepaald te worden. En ten slotte dienen oplossingen overeengekomen te worden. Om werkdruk als probleem erkend te krijgen zal de werkdruk zichtbaar gemaakt moeten worden.

De omvang en mate van stressverschijnselen onder werknemers kan vastgesteld worden met vragenlijsten. Er zijn een aantal vragenlijsten die meer of minder uitvoerig vragen naar de aard en omvang van stressverschijnselen (Kompier en Marcelissen, 1990). In de lijsten wordt ook naar werkomstandigheden geïnformeerd. Voor al deze vragenlijsten is bekend hoe de beroepsbevolking scoort. Vergelijking is dus mogelijk. Voor het vaststellen van (oorzaken van) werkdruk hebben deze vragenlijsten echter een beperkte waarde. Informatie over ‘benodigde tijd’ en ‘beschikbare tijd’, over de samenstelling van de taak en de capaciteiten van het personeel kan er niet mee verzameld worden. Dat neemt niet weg dat er toch wel mogelijkheden zijn om werkdruk te kwantificeren. In het verlengde daarvan is het mogelijk om werkdruk aan ‘normen’ te onderwerpen. De aspecten van werkdruk die met tijd hebben te maken zijn het best zichtbaar te maken en in een onderhandelingssituatie te hanteren (FNV Bondgenoten 1992).

Overwerk
Hoe vaak en hoeveel wordt overgewerkt? Is dat overwerk van te voren gepland? Is het overwerk gevolg tijdverlies door vertragingen en storingen die ingelopen worden? Hoe vaak moet een dienst worden door gestaan? Hoe vaak wordt men op een vrije dag opgebeld met het verzoek om in te vallen voor een zieke collega.(Er zijn werknemers die om die reden een geheim telefoonnummer hebben.)

Inwerken van nieuwe krachten
Wordt gebruik gemaakt van uitzendkrachten, vakantiewerkers en oproepkrachten? Hoe vaak? Hoeveel? Hoeveel tijd is gemoeid met het inwerken van uitzendkrachten en ander tijdelijk personeel? Worden tijdelijk krachten voor vol in de bezetting meegeteld?

Opnemen van ATV-dagen en vakantiedagen
Hoe vaak komt het voor dat toestemming wordt geweigerd om op aangevraagde dag vrij te nemen? Hoe vaak wordt toestemming voor een vrije dag ingetrokken? Hoeveel vakantiedagen worden meegenomen naar het volgende jaar? Zijn bij ATV afspraken over herbezetting nagekomen? Zijn andere voorzieningen getroffen om ATV daadwerkelijk mogelijk te maken?

Opleidingen
Komt het voor dat geheel of gedeeltelijk afgezien moet worden van opleidingen of andere bijeenkomsten omdat het werk het niet toelaat? Is er genoeg tijd om leerlingen uit het leerlingwezen en stagiaires te begeleiden? Wordt aan langzame leerlingen meer tijd gegund of besteed?

Pauzes
Zijn er pauzes? Hoe vaak komt het voor dat pauzes er bij inschieten?

Hulp
Hoe vaak komt het voor dat collega’s om hulp vragen of dat aan collega’s om hulp gevraagd wordt? Betekent het vragen om hulp een verstoring van de eigen werkzaamheden?

In- en omsteltijden
Moeten machines of apparaten vaker dan vroeger in- of omgesteld worden? Zijn in- en omsteltijden korter geworden?

Persoonlijke verzorging
Is er voldoende tijd voor persoonlijke verzorging?

Een systematische verzameling van de antwoorden op deze vragen kan zicht geven op werkdruk. Bovendien geeft de verzamelde informatie heel snel een idee over welke problemen prioriteit verdienen.

Werkdruk heeft wel vaak, maar niet altijd, met tijdsproblemen te maken. Zo is het overwerk onder kantoorvrouwen bijna een onbekend verschijnsel. Toch staat werkdruk bovenaan de klachtenlijst. Veel van deze vrouwen kunnen in verband met zorgtaken het zich niet veroorloven over te werken. De oplossing is het bekende schepje er boven op of verwaarlozing en uitstel van op dat moment minder belangrijk geachte taken. Dossiers worden niet opgeruimd. Als de volgende keer het zelfde dossier moet worden geraadpleegd is het zoek en kost het extra tijd om het te vinden. In de chemie worden veiligheidscontroles overgeslagen. Checklists automatisch ingevuld. Men zet de kruisjes neer op de plek waar ze horen te staan zonder zich er van te vergewissen of dat terecht is. De tijd om een defect beschermingsmiddel te halen, een versleten lager te vervangen, een kleine fout te corrigeren wordt niet meer genomen. Bepaalde taakeisen, op dat moment als secundair beschouwd, worden niet uitgevoerd.
Om zicht te krijgen op deze ‘oplossingen’ van werkdruk is moeilijker. Vaak zal volstaan moeten worden met kwalitatieve waarneming die moeilijk met harde cijfers is te onderbouwen. Helemaal onmogelijk is het echter niet. Gedacht kan worden aan de volgende punten.

Taakeisen
Zijn er in de loop van de tijd taakeisen toegevoegd? Zijn in de loop van de tijd taakeisen veranderd? Zijn er tegenstrijdige taakeisen?

Klachten
Zijn er klachten van klanten over geleverde kwaliteit? Zijn er klachten van collega’s verderop in het proces over de kwaliteit?

Uitval van produkten
Hoeveel van het eindprodukt haalt niet de kwaliteitscontrole?

Storingen
Hoe vaak treden storingen in het proces op? Zijn altijd de mensen aanwezig die (ernstige) storingen kunnen verhelpen?

Verantwoordelijken
Zijn onder alle omstandigheden (bij nachtdienst, weekend-werk) de verantwoordelijke functionarissen aanwezig (chefs, monteurs, veiligheidspersoneel, ehbo-ers)?

De antwoorden op deze vragen kan een indicatie geven over de werkdruk.

Onderhandelingsstrategieën

Bij de eerdere genoemde management-strategieën passen te onderscheiden onderhandelingsstrategieën. Bij de krimp-strategie richt het onderhandelen zich op het verminderen van de hoeveelheid werk per werknemer: meer mensen – een extensivering-strategie. Bij de pel-strategie richt het onderhandelen zich op de omvang en aard van het uit te besteden werk en op de inzet van mensen en middelen: een personeelsplanning-strategie. Bij de pers-strategie gaat het vooral om het begrenzen van tijd en verantwoordelijkheden, dus zeggenschap over de tijd en taak van de groep: een zeggenschap- strategie. Als aan werkgeverskant geen erkenning bestaat van een werkdruk probleem dient gekozen te worden voor een onderzoek- strategie.

Het grootste deel van de relatief weinige CAO-afspraken die tot nog toe over werkdruk zijn gemaakt bevatten een onderzoek naar aard en omvang ervan, met een lichtere of zwaardere verplichting aan de werkgever om serieus met de uitkomsten van het onderzoek aan de slag te gaan. Zodra de werkgever nog overtuigd moet worden van de werkdrukproblematiek en aan werknemerskant weliswaar het probleem wordt onderkend, maar er nog geen concrete voorstellen liggen, is het afspreken van een onderzoek het meest haalbare. Gezien de complexiteit van het probleem is het echter zaak om concrete afspraken te maken over welke zaken in het onderzoek betrokken worden. Hoewel de voorkeur uitgaat naar concrete afspraken om werkdruk te verlichten kan het nodig zijn om zowel voor eigen gedachten bepaling als voor het krijgen van erkenning een onderzoek over een te komen.

Bij de krimp-strategie betekent het onderhandelen over werkdruk per definitie het onderhandelen over meer tijd, minder werk per werknemer en dus meer mensen. In een aantal gevallen kan de werkdruk echter verlicht worden door organisatorische maatregelen. Een groot schoonmaak concern dat een verloop kende van 75% (!) en een hoog ziekteverzuim besloot met zijn klanten in overleg te gaan om de schoonmaakwerkzaamheden voortaan overdag plaats te laten vinden. Het resultaat was dat bij het schoonmaak personeel, dat nu werkt in de aanwezigheid van het personeel, het verloop met 65% daalde en het ziekte verzuim met 20%. Deze opmerkelijke wijziging in het beleid was resultaat van een onderzoek naar de werkdruk onder schoonmaak personeel in ziekenhuizen. Vanwege het contact tussen ziekenhuispersoneel, patiënten en schoonmaakpersoneel bleek de tevredenheid en betrokkenheid van het schoonmaakpersoneel veel groter. Voor de schoonmaakbranche is de gedachte dat het eenvoudiger is om in lege gebouwen schoon te maken aan herziening toe. Gewaarschuwd moet worden voor de mogelijke nadelen van organisatorische oplossingen in ‘krimp- bedrijven’. In het voorbeeld van de schoonmaak kan het betekenen dat werknemers, die juist op werken in de avonduren zijn aangewezen, buiten de boot vallen.
Als de krimp-strategie het antwoord is op de financieel-economisch weinig rooskleurige positie van de onderneming zal het doorgaans niet eenvoudig zijn om eisen die extra personeel tot gevolg hebben te realiseren. Extensivering van het werk door automatisering onder handhaving van de personeelsbezetting kan een antwoord op werkdruk in krimpbedrijven zijn.

Bij de pel-strategie zal het er om gaan bij een voorgenomen uitbesteding na te gaan wat de gevolgen zijn voor het vaste personeel voor zowel taken als werkdruk. Bij reeds uitbesteed werk dient nagegaan te worden wat de gevolgen zijn voor werkdruk, kwaliteit en communicatie. Bij contractors in de chemische industrie komen veel meer ongevallen voor dan bij het eigen personeel. Grote concerns gaan scherpe eisen stellen voor wat betreft kwaliteit, veiligheid, medische begeleiding en milieuzorg van contractors. Als de normen die men voor de eigen organisatie stelt ook van toepassing worden verklaard op de contractors worden financiële voordelen van uitbesteding kleiner. Als werkdruk van het eigen personeel, dat toezicht moet houden op het personeel van contractors, in rekening zou worden gebracht is het de vraag of uitbesteden nog wel zo aantrekkelijk is. Een onderdeel van een chemie-concern dat zijn technische dienst had uitbesteed is daar inmiddels op terug gekomen. Het verlies aan expertise werd uit veiligheidsoogpunt toch te groot geacht.

Bij de pers-strategie is het nog lastiger een algemeen vakbondsantwoord te formuleren. Avontuurlijke werkgever-strategieën ten aanzien van de arbeidsorganisatie hebben vaak ook aantrekkelijke kanten voor de kwaliteit van de arbeid. De kunst zal er uit bestaan die eisen te stellen die de aantrekkelijke kanten (meer autonomie, interessanter werk, meer ontplooiingsmogelijkheden) benadrukken, maar de voorspelbare werkdruk voorkomen of reguleren. Een oplossing kan zijn om b.v. een autonome groep die allerlei verantwoordelijkheden krijgt voor organisatie, leveringstijden en kwaliteit ook verantwoordelijkheden toe te kennen voor voorraden, personeelssterkte en contacten met klanten, transporteurs en leveranciers. Hierdoor wordt de opzet van de autonome groep niet beperkt tot de situatie waarin het management de input vaststelt en de eisen aan de output formuleert waarbij de groep het verder maar uitzoekt. In de Scandinavische landen zijn voorbeelden te vinden waarbij de bevoegdheden zich uitstrekken tot afspraken met klanten en leveranciers. Een andere oplossing is om voorwaarden te formuleren bij introductie van autonome groepen of bij reeds bestaande autonome groepen nadere eisen te stellen voor wat betreft ‘benodigde en beschikbare tijd’, dat wil zeggen het slechts accepteren van de verantwoordelijkheden onder verbeterde condities m.b.t. pauzes, overwerk, ploegsterkte, beschikbare hulpmiddelen etc.
Een centrale vraag is of avontuurlijke werkgever-strategieën door werknemers beantwoord moeten worden met avontuurlijke vakbond- strategieën of dat we ons bij onze vertrouwde leest moeten houden. De ervaring in de Nederlandse industrie met (semi-)autonome groepen en de managers-opvattingen daarover pleiten meer voor het stellen van grenzen dan voor het uitbreiden van verantwoordelijkheden.

Discussie Vastgesteld kan worden dat de kennis over de relatie tussen taak en stress niet heeft geleid tot reductie van stress onder de beroepsbevolking. De vraag is nu of dat het gevolg is van het niet implementeren van de maatregelen die de op zich juiste theorie aanbeveelt of dat de theoretische concepten zich niet lenen voor implementatie. Een belangrijk concept is dat van de regelmogelijkheden. Karasek (1979) vond dat niet het niveau van taakeisen op zich, maar het niveau van taakeisen in relatie tot de regelmogelijkhedenheden de belangrijkste determinant was van verschillen in stress tussen beroepsgroepen. Zijn aanbevelingen om bij her-ontwerp van taken de uitbreiding van regelmogelijkheden centraal te stellen heeft bij vele auteurs navolging gevonden. Johnson e.a. (1989) voegen sociale ondersteuning door collega’s op het werk aan het model taakeisen en regelmogelijkheden toe. In de Zweedse automobielindustrie zijn deze ideeën als uitgangspunt genomen voor de introductie van autonome groepen en in de gehele westerse automobielindustrie en daarbuiten hebben ze invloed gehad. Opmerkelijk is nu dat de slanke produktieorganisatie in Japanse automobielindustrie in zekere zin voldoet aan het Karasek-model. Er worden zeer hoge eisen gesteld. De formele autonomie is hoog. Werknemers bij Toyota kunnen bij problemen onmiddellijk de band stilzetten om het probleem op te lossen. De sociale ondersteuning is, weliswaar op zijn Japans, uitstekend verzorgd. De specifieke Japanse arbeidsorganisatie wordt beschouwd als de uitkomst van een staking in 1946 by Toyota toen de bonden als compensatie voor het ontslag van een kwart van de werknemers bedongen dat er een werkgelegenheidsgarantie voor het leven (!) kwam en dat er een leeftijdsbeloning plus een bonus afgeleid van de winst tot stand kwam. Deze situatie schept de noodzaak voor een managementbeleid dat alles uit zijn werknemers haalt en permanent bezig is om de capaciteiten van zijn personeel te vergroten ( Womack e.a. 1990). Daarmee werd een belangrijke basis gelegd voor het post-fordistische arbeidsconcept waarin het ‘zelf denken’ en ‘zelf interveniëren’ van werknemers grote waarde wordt toegekend. Vriend en vijand zijn het er over eens de Japanse auto-industrie op een groot aantal economische parameters beter scoort. De ontwikkelingstijd van nieuwe modellen is korter, prijs-kwaliteit verhouding is maximaal, de produktietijd per auto is kort, het innovatieve vermogen is hoog en de overall economische prestatie maakt vele westerse managers jaloers. De score op sociale parameters waaronder werkdruk en stress zijn echter slecht. Hoewel ongetwijfeld valt af te dingen op de vormgeving van de autonomie en sociale ondersteuning in de slanke produktie organisatie, lijkt het van belang om verschillen in (werk-)tijdsoevereiniteit in de beschouwingen te betrekken. De introductie van ‘just in time’ plaatst tijd ook in Nederland op de agenda. Het zal waarschijnlijk niet lang meer duren voor we kennis kunnen maken met voorstellen voor een slanke- produktie op zijn Japans in de Nederlandse industrie. De vraag is nu of lean-produktie sociaal acceptabel kan worden vormgegeven. Korevaar (1992) formuleert een aantal voorwaarden, waaronder slanke produktie vanuit een vakbondsvisie, acceptabel zou zijn in de Nederlandse industrie. Hij wijst daarbij op de (her-)plaatsing van minder goed geschoolden, minder ‘fitte’ werknemers en de verhouding tussen staffuncties en lagere leiding. Andere items zijn de werktaak, de functiebeloning en de werk- en rusttijden. De IG-Metall benadrukt dat Japanse concepten niet gekopieerd moeten worden, maar dat essentiële elementen zijn te incorporeren in de vakbondsvisie op humane arbeid en democratie op het werk (Roth, 1992). Daartoe is een 10- punten programma ontwikkeld (Steinkuhler, 1992). Onderkend wordt dat de kern van het Japanse concept ook bestaat uit kostenreductie en vergroting van de produktiviteit, maar dan als een voortdurend proces dat wordt uitgevoerd door gemotiveerde en gekwalificeerde werknemers, onder erkenning dat de kwaliteit van menselijke arbeid de belangrijkste concurrentie factor is. De overname van Japanse technieken door westerse managers wordt niet ingegeven door dit inzicht, maar door het bereiken van concurrentie voordeel door tempoverhoging, intensivering, eenzijdige toeëigening van produktiviteitswinst en massa-ontslag. Werkdruk dus. Inmiddels heeft de eerste staking in een Japans lean- bedrijf op het Amerikaanse continent plaatsgevonden (IMF-news, 1992). Een van de uitkomsten was dat de groep zijn eigen voorman kan kiezen. Grunberg (1983) vergeleek een Engelse en Franse auto-fabriek die met praktisch dezelfde technische middelen een vergelijkbaar model maakten. Hij kwam tot de conclusie dat o.a. door betere informele pauze regelingen, tot stand gebracht door sterkere bonden in het Engelse bedrijf, de enige verklaring konden zijn voor een lager ongevallen cijfer.

Naast een aantal theoretische noties, zijn er goede redenen om tijd centraal te stellen bij de aanpak van werkdruk. Vakbonden worden door werkgevers geaccepteerd om te onderhandelen over tijd. Werktijden, roosters, ploegensystemen en deels ook de invulling van werktijd, b.v. in de vorm van werkoverleg in werktijd, vakbondsscholing en diverse soorten verlofregelingen zijn bekend terrein. Uitbreiding in de richting van tijdsbesteding in het werk is waarschijnlijk een te nemen hindernis. Onvermijdelijk is vervolgens dat vakbonden zich nadrukkelijk gaan bemoeien met de vormgeving van de arbeidsorganisatie. Dat hoeft niet te lijden tot een ideologisch debat over wie de baas is in het bedrijf. Het gaat om de oplossing van praktische werkdrukproblemen van werknemers, waarmee ook het management geconfronteerd wordt. Ervaringen met de voorgestelde aanpak zullen moeten leren of eisen met betrekking tot tijd en condities voor de invulling ervan kunnen leiden tot een zodanige verandering van de arbeidsorganisatie dat oorzaken van werkdruk worden weggenomen.

Referenties

Furda J en Meijman T (1992) Druk en dreiging, sturing en stress. In: Winnubst JAM en Schrabracq MJ (red) (1992) Handboek arbeid en gezondheid psychologie. Lemma, Utrecht

Houtman ILD (1992) Kwaliteit van cursussen werkstress. Arbovisie 3:1- 3

FNV Bondgenoten (1992). Gezond werken III. Documentatie bij het CAO- beleid voor 1993. Amsterdam

IMF-News (1992) Lean or mean – US survey challenges new car production systems. no 11. International Metalworkers’ Federation. Geneve

Karasek RA (1979) Job demands, job decision latitude and mental strain: implications for job redesign. Admin Sci Quart 24:285-308

Kompier MAJ, Marcelissen (1990) Handboek Werkstress. NIA. Amsterdam

Korevaar K (1992) Slank in Europa. Intermediair

Roth S (1992) Japanisation, or Going Our Own Way – New Lean Production Concepts in the German Automobile Industry. IG-Metall Executive Board. Frankfurt am Main

Smulders PGW, Bloemhoff A (1991) Arbeid, gezondheid en welzijn in de toekomst. Toekomstscenario’s arbeid en gezondheid 1990-2010. Bohn Stafleu van Loghum. Houten / Antwerpen

Steinkuhler F (1992) Lean production auf dem Prufstand. Human, okologisch und demokratisch umgestalten. Der Gewerkschafter 7

de Vries B (1992) Loonontwikkeling een oorzaak voor te hoge werkdruk. SZW-nieuws, juli. Den Haag

Womack JP, Jones DT, Roos D (1990) The machine that changed the world. Maxwell MacMillan International. Oxford