Arbosite FNV Bondgenoten…

0

Laatste update: 3 januari 2005

Wanneer een onderneming teamwerk wil invoeren moet zij zich vooraf goed afvragen welke factoren bijdragen aan het succes of juist falen van de de invoering van ZT’s. Welke suces- en faalfactoren zijn er?

1. draagvlak creëren
Eén van de succes/faalfactoren ligt op veranderkundig vlak. Van cruciaal belang is de vraag of je als leiding(gevenden) voldoende draagvlak onder het personeel weet te creëren en daarna te behouden, voor invoering van zelfsturende teams. Hierbij komen een aantal veranderkundige vragen om de hoek kijken. Vragen als:

  • hoe begin je een veranderproces?
  • hoe creëer je een positieve houding onder het personeel?
  • hoe begeleid je het proces van verandering?
  • hoe behoud je het draagvlak, ook (of juist) bij tegenslagen?
  • wat is de rol van de leiding in de verschillende fasen?

2. hoe vorm je een team of groep?
Een tweede succes/faalfactor ligt op organisatorisch vlak. Er moeten beslissingen worden genomen over de nieuwe organisatiestructuur. De verdeling en toewijzing van taken en verantwoordelijkheden aan teams, leidinggevenden en ondersteunende diensten moet worden herzien. Ook de verdeling en toewijzing van taken en verantwoordelijkheden aan de verschillende functies respectievelijk teamleden binnen de teams vergt opvattingen en beslissingen. Een duidelijke opvatting over de gewenste organisatiestructuur voor teamwerk vind je in de zogenaamde sociotechnische organisatietheorie.

De eerste stap om tot een ZT te komen is het vormen van een groep/groepen medewerkers met grote interne flexibiliteit en zelfsturing. We hebben het dan over de eerste twee fasen van teamontwikkeling. Daarvoor zijn medewerkers nodig met brede vaktechnische inzetbaarheid en organisatorisch vakmanschap. Om dit te bereiken is van groot belang hoe de operationele (=uitvoerende) en regelende (= voorbereidende, ondersteunende en/of coördinerende) taken worden gegroepeerd en over de teamleden worden verdeeld. Werkgever of projectleiding moeten hierover besluiten nemen.

Om de inzetbaarheid op uitvoerend en regelend terrein vorm te geven kan gebruik worden gemaakt van verschillende middelen. De insteek kan hierbij verschillen: je kunt vertrekken vanuit een gewenste functiestructuur (die de inzetbaarheid van betrokken medewerkers bepaalt), of je kunt uitgaan van de inzetbaarheid van reeds aanwezige medewerkers.

Als de insteek een gewenste functiestructuur is, kan uitgegaan worden van bestaande functies. Door bijvoorbeeld aan een ‘lagere’ functie met beperkte inzetbaarheid uitvoerende en regelende taken en verantwoordelijkheden toe te voegen ontstaat een ‘hogere’ functie in een reeks functies op hetzelfde vakgebied. Deze functiereeksen zijn gebruikelijk in bijvoorbeeld de chemische industrie. Daar zien we op het vakgebied van de operators reeksen die oplopen vanaf een beginnend operator (= beperkt inzetbaar op een deel van het proces) via allround operator (= inzetbaar op het hele proces) en 1e of hoofdoperator (= allround plus een aantal indirecte taken) tot en met wachtchef (= de hiërarchische baas van een ploeg). Klik hier voor een voorbeeld van een functiereeks .

Als de insteek is om uit te gaan van de inzetbaarheid van al aanwezige teamleden, dan kan het middel van de zogenaamde fleximatrix (of flextakenmatrix) worden toegepast. In zo’n matrix wordt voor alle teamleden aangegeven welke taken zij al beheersen en welke taken zij nog moeten aanleren. Vooraf is dan voor elke taak vastgesteld hoeveel teamleden deze taak moeten (gaan) beheersen. Klik hier voor een voorbeeld voor een fleximatrix.

Een derde instrument is het stermodel. In dit model wordt een aantal regeltaken op voorbereidend, ondersteunend en coördinerend gebied gedefinieerd. De zogenaamde stertaken. Deze stertaken moeten door het team worden uitgevoerd. De stertaken worden over de verschillende teamleden verdeeld, waarbij desgewenst ook gerouleerd kan worden.

3. opleiding
Welk middel je ook kiest, altijd hoort er de nodige scholing bij! Want mensen moeten er taken bij gaan leren. Bovendien moeten teamleden leren omgaan met meer verantwoordelijkheid. Een derde succes-/faalfactor ligt daarom op het vlak van de noodzakelijke scholing. Er moet op ondernemingsniveau een scholingsbeleid zijn. Met de nodige faciliteiten (tijd en geld). En met werknemers moeten opleidingsafspraken worden gemaakt. Dit gebeurt in functioneringsgesprekken of individuele opleidings- of ontwikkelingsplannen.

4. beloning & beoordeling
Omdat werknemers in teams taken erbij gaan doen, en een grotere verantwoordelijkheid krijgen, is het logisch dat zij daarvoor een extra beloning willen ontvangen. De beloningssystemen moeten daarom worden afgestemd op het werken in ZT’s. Hiertoe zijn verschillende mogelijkheden denkbaar. Maar toch blijkt ‘de beloning’ in de praktijk nogal eens problemen op te leveren, waardoor werknemers teleurgesteld en gefrustreerd raken. En de teaminvoering dreigt te stagneren. De vierde succes-/faalfactor ligt dan ook op het vlak van de beloning c.q. de beloningssystemen. Ook het thema ‘beoordeling’ speelt daarbij een rol. Teamleden worden voor de vaststelling van hun beloning immers beoordeeld op hun inzetbaarheid, op hun functioneren als teamlid e.d. Klik hier voor meer informatie over beloning en beoordeling.

5. werkdruk
Je kunt wel allerlei taken aan teams en teamleden toewijzen, maar hoe voorkom je dat mensen het te hoge werkdruk ervaren? Want daardoor

  • kunnen meer fouten gemaakt worden
  • kan de kwaliteit van het product of de dienst achteruit lopen
  • kunnen gezondheidsklachten ontstaan
  • kan het ziekteverzuim toe te nemen.

Een vijfde succes-/faalfactor ligt op het terrein van het beheersen van de werkdruk. Bij werkdruk speelt overigens niet alleen de hoeveelheid werk een rol. Maar ook bijvoorbeeld de (veranderende) wijze van samenwerken en relatie met leiding en collega’s. Klik hier voor meer informatie over Kwaliteit van de arbeid/Werkdruk en zelfsturende teams.

6. performance-management
In de laatste twee fasen van de ontwikkeling naar een werkelijk ZT moet een team resultaatgericht worden, en later zelfs verbeteringsgericht. Instrumenten als performancemanagement en budgetten kunnen hierbij worden ingezet. Bij performancemanagement spreekt de leiding met een team af welke doelen of resultaten het team de komende periode zal trachten te realiseren. Op deze wijze probeert de organisatie de performance van de teams te sturen en te beheersen. In de vorm van budgetten en contracten, af te spreken tussen de leiding en de teams, kunnen de te behalen resultaten en de daarvoor toegewezen middelen (geld, personeel, machines, informatievoorziening) worden vastgelegd.

Terug naar dossier Zelfsturende teams

pijltop-6604806