Arbosite FNV Bondgenoten…

0

Laatste update: 3 januari 2005

De vakbonden beperken zich bij teaminvoering meestal tot het maken van afspraken over de werkgelegenheid (in een sociaal plan) of de arbeidsvoorwaarden (met name de beloning).
De OR is veel meer bij de invoering betrokken.

Ten eerste omdat de onderneming de OR om advies moet vragen over voorgenomen organisatieveranderingen.

Ten tweede omdat teaminvoering meestal betekent dat opleidingsafspraken moeten worden gemaakt en beoordelingssystemen aangepast. Dit zijn thema’s waarover de OR afspraken maakt met de bedrijfsleiding.

Ten derde houdt de OR, als het goed is, een vinger aan de pols tijdens het hele proces van invoering. Om ongewenste effecten te signaleren en met de bedrijfsleiding te bespreken.

Natuurlijk moet de vakbond ook deze signalerende rol vervullen, via haar (kader)leden in de onderneming. Die kunnen vervolgens de vakbondsbestuurder inlichten.

Om de kansen die invoering van teams biedt te benutten, en de risico’s te beperken, moeten vakbonden en ondernemingsraad hun rol en activiteiten onderling afstemmen. Zodat ze elkaar niet in de wielen rijden. Ze moeten afspreken wie wat doet. En ze moeten gezamenlijk optrekken. In de traditionele taakverdeling tussen vakbonden en OR bemoeit de vakbondsbestuurder zich met de sociale randvoorwaarden (werkgelegenheid en loon) en richt de OR zich op de organisatieverandering. Deze traditie belemmert de vakbond bij het ontwikkelen van een visie op organisatieontwikkeling en het opbouwen van expertise op dit terrein. OR-en en kaderleden lopen hier tot hun ergernis wel eens tegenaan. Zij kunnen meer ondersteuning van de bond gebruiken.

Daarom is het belangrijk dat: -vakbondsbestuurders en ondernemingsraden onderling afstemmen wie wat doet; -vakbondsbestuurders en adviseurs van de bond onderling afspreken wie wat doet;

– de vakbond expertise opbouwt op het terrein van organisatie-ontwikkeling en hierop een visie ontwikkelt.

In een onderzoek van FNV Bondgenoten uit 2001 blijkt, dat in zes ondernemingen de vakbondsbestuurders een uiteenlopende positie hebben ingenomen. Dit had te maken met de bedrijfsomvang, de organisatiegraad en de kenmerken van de CAO (een CAO voor bedrijfstak, concern of bedrijf). Het lijkt dat de vakbondsbestuurder meer bij het invoeringsproces betrokken is naarmate de CAO dichter bij de onderneming staat. Bij een betonproducent, vallend onder de bedrijfstak-CAO, volgde de bestuurder het proces met interesse maar speelde hij zelf geen rol. Maar bij een chemiebedrijf, waar de CAO direct betrekking heeft op de organisatie-eenheid waar de teams werden ingevoerd, was de vakbondsbestuurder actief betrokken. In een samenspel met OR en directie.

In een aantal gevallen is de OR vanaf het begin actief betrokken bij de invoering van het teamconcept. In deze ondernemingen gaat de OR een partnershiprelatie met het management aan.

In dit partnership:

  • worden gezamenlijke uitgangspunten voor en doelstellingen van het project geformuleerd;
  • wordt de positie van de OR in het invoeringsproces gedefinieerd;
  • worden afspraken gemaakt over organisatieontwerp en functie-indeling, over de beoordelings- en beloningssystemen, over het personeelsbeleid, over opleidingsplannen, over werving, over communicatie, et cetera.

Het gevaar van een actieve betrokkenheid van de OR als ‘partner’ is dat de OR in de ogen van de werknemers misschien ‘vuile handen maakt’. Delen van de achterban nemen dit misschien niet in dank af. Zeker wanneer er werknemers zijn die de ontwikkelingen niet bij kunnen benen. Ook kan de OR door onvoldoende communicatie met de achterban ‘los’ komen te staan van de werknemers. Werknemers kunnen de indruk krijgen dat de OR wordt ingepalmd door het management.

Daarom is het belangrijk dat de OR regelmatig en goed communiceert met de achterban. En laat zien wat de vraagstukken zijn en welke goede afspraken zij met het management wil maken respectievelijk heeft gemaakt. De OR moet zorgen dat zij draagvlak verkrijgt en ook tijdens het proces behoudt.

Om een ‘partnership’ aan te kunnen gaan moeten ondernemingsraden natuurlijk wel een eigen visie ontwikkelen op de gewenste organisatieverandering. En op hun eigen rol daarbij. Een actieve en effectieve aanpak door de OR vraagt dus het een en ander van die OR:

  • ontwikkelen van een eigen visie;
  • vergroten van kennis van en inzicht in organisatievraagstukken;
  • aangaan van een samenwerkingsrelatie met het management met behoud van eigen zelfstandigheid;
  • afstemmen met vakbonden;
  • communiceren met de achterban.

Terug naar dossier Zelfsturende teams

pijltop-9911436