Arbosite FNV Bondgenoten…

0

Laatste update: 3 maart 2005

Bij teaminvoering verandert de inhoud van het werk.
In de eerste fase wordt de inzetbaarheid op de uitvoerende taken vergroot. Functies worden uitgebreid met andere uitvoerende taken. Vaak is sprake van taakverbreding: het gaat om soortgelijke taken van eenzelfde zwaarte. Bijvoorbeeld bediening van andere productiemachines.
In de tweede fase gaat het team ook de voorbereidende, ondersteunende en coördinerende taken (de ‘indirecte’ of ‘regeltaken’ of ‘stertaken’) zelf doen. Zoals de interne logistiek (materiaalvoorziening), de kwaliteitscontrole, het eenvoudig onderhoud, het regelen van de werkverdeling en van de vrije dagen. Deze taken kunnen aan aparte functionarissen binnen een team worden toegewezen. Maar in het teamconcept is het gebruikelijker om de taken toe te wijzen aan de teamleden. De functies van teamleden worden uitgebreid met één of meerdere regeltaken. Of ‘stertaken’ worden, al dan niet per toerbeurt, over de teamleden verdeeld. Je kunt veelal spreken van taakverrijking: andersoortige taken worden toegevoegd.

Bij taakverbreding en met name bij taakverrijking is het van belang dat voldoende aandacht besteed wordt aan opleiding voor taken die medewerkers nog niet/onvoldoende beheersen.

Bij taakverbreding en taakverrijking is er in theorie sprake van verbetering van kwaliteit van de arbeid.Het werk wordt namelijk afwisselender, met meer verantwoordelijkheid en meer mogelijkheden tot ontwikkeling. Deze invulling van het begrip kwaliteit van de arbeid vormt echter maar één kant van de medaille. Want het is maar de vraag of de werknemers zelf de taakverbreding en -verrijking als een verbetering van kwaliteit van arbeid ervaren. Hoe tevreden zijn de werknemers met en in hun werk? We spreken dan over de ‘arbeidstevredenheid’ van mensen.

Die tevredenheid kan van meerdere zaken afhangen. Naast de arbeidsinhoud spelen ook een rol:

  • arbeidsverhoudingen,
  • arbeidsomstandigheden
  • beloning en beoordeling.

Arbeidsverhoudingen
Met arbeidsverhoudingen bedoelen we de relaties met leidinggevenden, tussen teams, en met de collega’s binnen het eigen team.

Leidinggevenden De rol van de leidinggevenden verandert door teaminvoering. De literatuur spreekt over een coachende rol voor de leidinggevende. In tegenstelling tot de klassieke chefrol van voorheen. Toen bepaalde de baas wat je wanneer moest gaan doen, en misschien ook nog hoe. Nu echter moet de leiding vooral zorgen voor de randvoorwaarden waarbinnen het team kan functioneren: – zorgen voor voldoende personele capaciteit; – zorgen voor adequate productieapparatuur; – zorgen voor voldoende en tijdige informatie; – zorgen voor benodigde opleiding.

En de leiding moet coachen, dus het team en haar leden begeleiden en stimuleren in hun ontwikkelingsproces. Anderzijds zal de werkvloer steeds minder terug (hoeven te) vallen op de direct-leidinggevende. Beslissingen over het werk zelf worden zoveel mogelijk door het team genomen. Ze regelen hun zaakjes zoveel mogelijk zelf. Zolang de leiding maar zorgt dat zij fatsoenlijk hun werk kunnen doen.

Teamcoördinator of teamleider
Aparte aandacht verdient de rol van de (meestal vaste) teamcoördinator of teamleider. Hij (of zij) is niet de hiërarchische baas van de teamleden, maar collega onder de collega’s. Toch is de coördinator wel het aanspreekpunt van het team voor de leiding en voor andere afdelingen. We spreken van een ‘primus inter pares’, een ‘eerste onder zijn (haar) gelijken’.

Collega’s binnen het team
Door het werken in een team verandert de verhouding tussen directe collega’s. Omdat het team verantwoordelijk is voor de eigen werkprocessen, en in een verdere ontwikkelingsfase ook voor resultaten, moeten de teamleden elkaar helpen en stimuleren. En zo nodig elkaar aanspreken op het functioneren. Voorheen was de chef daarvoor verantwoordelijk. Invoering van regelmatig werkoverleg is dan ook cruciaal voor de ontwikkeling van teams. Dus voor het slagen van het teamconcept. Maar ook belangrijk is dat teamleden zich ‘veilig’ kunnen voelen in hun team. Dat ze hun mening kunnen geven zonder daar direct op afgerekend te worden.

Opleiding Opleiding en training zijn cruciaal om de invoering van teams succesvol te kunnen maken. Een onderschatting van dit belang van opleiding kan leiden tot taken die de teamleden (het team) niet aankunnen. Waardoor werkstress ontstaat. Er moet dus tijd worden vrijgemaakt om opleidingen te volgen. Maar dikwijls heeft productie op dat moment andere prioriteiten, omdat de productie af moet en er niemand gemist kan worden. Opleidingen en trainingen moeten zoveel mogelijk afgerond zijn voordat teamleden hun nieuwe werkzaamheden gaan doen. In functioneringsgesprekken kunnen opleidingsbehoeften aan de orde worden gesteld.

Opleidingafspraken kunnen worden vastgelegd in POP’s, persoonlijke ontwikkelingsplannen. Uit individuele POP’s kan dan een TeamOntwikkelingsPlan (TOP) worden opgesteld. Dat als basis voor de te regelen opleiding en training dient. Bij het vaststellen van opleidingsbehoeftes kunnen instrumenten als de eerdergenoemde flexi(taken)matrix een rol spelen.

Terug naar dossier Zelfsturende teams

pijltop-4122921