Praktische tips om overwerk en werkdruk te beperken

Praktische tips om overwerk en werkdruk te beperken

Laatste update: 29 maart 2005

Overwerk: je kan het maar beter voorkomen

Overwerk kan overal wel eens voorkomen. Maar het wordt vervelend als te vaak terugkeert. Meestal liggen hier structurele oorzaken aan ten grondslag. Bijvoorbeeld: het niet goed plannen van vakanties.Of niet aan je werk toekomen door de vele langdurige vergaderingen, of omdat je alleen maar bezig bent met branden blussen. Het niet goed inwerken van nieuwe medewerkers,
onefficiënte processen en procedures, een verkeerde afstemming tussen de werkhoeveelheid en de bezetting, allemaal factoren die overwerk in de hand werken.

Door dit soort oorzaken gericht aan te pakken is overwerk voor een gedeelte te voorkomen.
De kunst is dan ook te ontdekken door welke structurele oorzaken overwerk voorkomt, zodat maatregelen genomen kunnen worden. Voor iedere organisatie zal dat anders zijn. Maatwerk is dus vereist. Voor het krijgen van inzicht in oorzaken en oplossingsrichtingen in een bedrijf is de Quick Scan Werkdruk een goed instrument.

Ter illustratie staan hieronder vier voorbeelden uitgewerkt van mogelijke oorzaken van overwerk met bijbehorende maatregelen. De genoemde maatregelen zijn vaak voor de hand liggend. Maar in de praktijk blijkt dat problemen rondom overwerk te vaak blijven hangen in deeloplossingen.

De hieronder genoemde voorbeelden pretenderen niet voor alle organisaties toepasbaar te zijn. Niet voor iedere organisatie liggen oorzaken en oplossingen hetzelfde.

Deze voorbeelden hebben de intentie stimulerend te werken en een paar problemen en oplossingen van overwerk in een kader te stellen.

1. Goed plannen van de vakantie

Een van de oorzaken voor overwerk in vakantieperiodes is een gebrekkige vakantieplanning. Iedereen wil graag in dezelfde periode op vakantie. Zijn er teveel mensen tegelijkertijd weg, dan moeten de achterblijvers een stapje harder doen en langer door werken. Met een goede vakantie planning zijn veel problemen te voorkomen.

Regels voor een goede vakantieplanning

Begin vroeg met het inventariseren van de vakantiewensen. Bij voorkeur voor 1 april opgeven wanneer een ieder in het komende jaar op vakantie wil.
Inventariseer tevens hoe het werkaanbod zich in de vakantieperiode zal ontwikkelen. In sommige branches zie je dat het werkaanbod in vakantieperiodes daadwerkelijk lager wordt; in andere branches is dat wellicht hoger.
Spreek duidelijk af hoe vakantiewensen worden gehonoreerd. Bijvoorbeeld:
niet langer dan 3 weken aaneengesloten, werknemers met schoolgaande kinderen krijgen voorrang bij het inplannen van vakantie, tijdens de belangrijkste vakantieperiodes (zomer en kerst) kunnen geen extra vrije dagen worden opgenomen.
Maak voor 1 maart de vakantieplanning definitief. In het eerste kwartaal kunnen dan eventuele problemen doordat mensen te veel tegelijkertijd op vakantie willen in overleg opgelost worden.
Beperk de werkzaamheden tijdens de grote vakantieperiodes. Bijvoorbeeld:
- geen onderhoud plannen
- geen scholingsdagen plannen
- zo mogelijk productie beperken
- wellicht een korte periode een collectieve vakantie plannen
Maak afspraken wat de minimale bezetting op een afdeling of per ploeg moet zijn. Bedenk dat het ziekteverzuim tijdens de zomerperiode in de regel meestal lager is dan normaal.
Spreek af hoe een eventuele onderbezetting opgelost wordt:
- vakantiewerkers/uitzendkrachten
- overwerk
- terugkomdiensten
- overschakelen van 5 - naar 4 ploegendiensten gedurende een beperkte periode.

Al deze oplossingen hebben nadelen. En ze zijn niet in elk bedrijf toepasbaar.
Uitgangspunt moet in elk geval zijn dat de werknemers die niet op vakantie zijn, niet extra hard en lang moeten werken om de werkzaamheden voor elkaar te krijgen.

2. Ontdek de structuur en oorzaken van overwerk en werkdruk i.p.v. branden blussen

In organisaties waar veel afstemming plaats vindt kan men enorm veel tijd kwijt zijn om gemaakte fouten en ontstane problemen op te lossen. Voor je het weet bestaat het werk grotendeels uit branden blussen en is voor het eigenlijke werk onvoldoende tijd, waardoor meer fouten gemaakt worden etc. De vicieuze cirkel rondom branden blussen is hiermee geboren en alleen door structureel overwerk krijgt men het werk nog af.
De kunst bij deze problematiek is om zicht te krijgen op structurele oorzaken van problemen en fouten. Voor medewerkers van de afdeling zelf is dat vaak lastig, omdat ze er zelf een onderdeel van zijn. Hulp van iemand die niet direct op de afdeling werkt kan vaak goed helpen.

Aangezien deze aanpak op korte termijn tijd kost (maar op lange termijn veel tijd oplevert), moet de noodzaak gezien worden om hier prioriteit voor te maken. Zonder dit besef is een structurele aanpak nutteloos.

Richtlijnen voor een goede aanpak

Gedurende een korte periode moet iemand voor een deel van zijn tijd vrijgemaakt worden om de kar te trekken. Steun van de leiding is hierbij onontbeerlijk.
Door gerichte interviews, brainstormsessies, het bestuderen van beheersinformatie of andere methoden kan de betreffende persoon inzicht krijgen in de problemen en fouten en hun achterliggende oorzaken. Resultaat van deze stap is een overzicht van problemen en fouten, hoe vaak ze voorkomen en wat de oorzaken zijn.
In overleg met de afdeling en leiding worden maatregelen bedacht die de problemen structureel kunnen oplossen.
Na het bepalen van de belangrijkste maatregelen worden deze projectmatig en aangestuurd door de leiding ingevoerd. Begin altijd met enkele ‘quick wins', d.w.z. maatregelen die het snelst effect sorteren en draagvlak vergroten.
Ten slotte vindt evaluatie van het geheel plaats. Belangrijke vraag hierbij is of de maatregelen substantieel effect hebben gehad op overwerk.

3. Effectief en efficiënt vergaderen

Sommige medewerkers brengen relatief veel tijd door in de vergaderzaal. Het probleem kan zich daarbij voordoen dat ze van de ene vergadering naar de andere rennen en het gevoel hebben dat geen enkele vergadering een optimaal rendement meer heeft. Bovendien ontbreekt het ze aan voldoende tijd om de afgesproken acties ook uit te voeren, wat vaak weer leidt tot nieuwe vergaderingen...
Als medewerkers te veel vergaderen en vergaderingen niet goed georganiseerd worden kan dit veel extra tijd kosten, waardoor andere zaken in het gedrang kunnen komen en buiten werktijd uitgevoerd moeten worden. Door een goede organisatie van vergaderen is te voorkomen dat dit structureel voorkomt.

Slechte organisatie van vergaderingen betekent dat:
- er geen duidelijke agenda vooraf is
- relevante informatie niet vooraf wordt toegezonden, maar ter plekke uitgedeeld
- vergaderingen te laat beginnen
- vergaderingen te lang duren, een geplande eindtijd ontbreekt, of overschreden wordt
- een verslag of lijst met besluiten en actiepunten ontbreekt of veel te laat wordt rondgestuurd
- afgesproken actiepunten niet goed worden nagekomen
- deelnemers niet worden aangesproken op het niet nakomen van afspraken

Dit lijstje is uiteraard niet compleet. Afhankelijk van de situatie kunnen goede vergaderafspraken een oplossing bieden. Maar met afspraken alleen kom je er niet, zeker niet als het beperkt blijft tot een papiertje aan de muur. Verantwoordelijken moeten de noodzaak zien van een goede vergaderorganisatie en hierin actief optreden.
De afspraken kunnen relatief snel gemaakt worden; daadwerkelijk invoeren vergt vaak een stuk meer tijd en draagvlak.

In organisaties met een ouderwetse vergadercultuur is het vaak zinvoller eerst te kijken naar een aantal andere structurele zaken zoals
- wat voor vergaderingen zijn er allemaal
- wat zijn de doelstellingen van de vergaderingen
- wie hoort er bij welke vergadering aanwezig te zijn
- wat hoort de frequentie en duur van vergaderingen te zijn

Dit zijn fundamentele zaken die soms niet zonder weerstand te veranderen zijn. Zorgvuldig bekijken en een gedegen van boven gedragen aanpak zijn hierbij belangrijke succesfactoren.

4. Goed inwerken van nieuwe (tijdelijke) medewerkers

Iedere organisatie heeft te maken met nieuwe medewerkers, zowel tijdelijk als structureel. Een nieuwe medewerker voelt zich zelden direct thuis; het is altijd even wennen. Tevens presteert een nieuwe medewerker in de beginperiode nooit zo goed als een ervaren medewerker. Hoe beter een nieuwe medewerker ingewerkt wordt, hoe sneller zij of hij zich thuis voelt en hoe sneller en effectiever zij of hij kan doen wat er van haar/ hem verwacht wordt.
Dit heeft ook een positief effect op de hoeveelheid werkzaamheden die anderen doen, en daarmee op overwerk. Goed inwerken heeft zo dus indirect een positieve invloed op het terugdringen van overwerk.
Goed inwerken kan beschreven worden in een inwerkplan. Aangezien inwerken per afdeling en zelfs per functie kan verschillen geeft onderstaand inwerkplan alleen een raamwerk aan, wat door leidinggevende verder ingevuld kan worden.

Algemene regels voor een goed inwerkplan

Stel vast hoelang een introductieperiode duurt.
Zorg voor een goede begeleiding tijdens de inwerkperiode. Dat kan naast de leidinggevende ook een mentor / coach zijn. De direct leidinggevende is verantwoordelijk; zorg dat deze de nieuwe medewerker regelmatig spreekt over de voortgang.
Zorg dat er een checklist is van zaken die moeten gebeuren voordat de nieuwe medewerker daadwerkelijk begint. Stuur zo mogelijk vooraf aan de medewerker informatie over de werkzaamheden (bijv. taakinhoud, jaarplan en organogram).
Zorg voor een goede opvang van de medewerker de eerste dag. De eerste klap is een daalder waard. Een prettige ontvangst, duidelijke uitleg over wat er van hem verwacht wordt, een korte uitleg van werkzaamheden, rondje door het gebouw en kennismaking met een paar collega's die daar tijd voor krijgen zijn essentiële onderdelen hierbij.
Zorg voor een gericht kennismakingspakket en neem dit door met de medewerker. Dit kan variëren van spelregels op de afdeling, ziekmeldingsprocedure tot uitleg van te gebruiken machines of computer.
Maak een inwerkprogramma dat concreet gericht is op aspecten die voor de functie in de introductieperiode geleerd moeten worden. Zorg voor een actieve begeleiding gedurende de introductieperiode.
Richt het inwerkprogramma niet alleen op de directe werkzaamheden, maar ook op de ondersteunende diensten (bijvoorbeeld ICT, facilitaire zaken).
Eindig de introductieperiode met een gesprek, waarin wordt besproken hoe de inwerkperiode is verlopen. Bespreek hierin expliciet wat de medewerker nog moet leren om goed te functioneren.